身為團隊領導者，你花費許多時間精力製訂目標KPI，擬定Action Plan卻發現個人很努力，但團隊卻沒成果。你該怎麼辦？
團隊成員的動力來自於對成就感的追尋，除了以Action Plan明確指導What之外，更需要高層次的意義價值來指引Why。因此卓越的領導者總能夠清楚的溝通目標的意義與價值，並且專注在團隊成員達到的成就上給予即時的肯定。此課程運用Golden Circle排卡練習，讓你在活動中體驗領導的真諦，再套入你的真實情境，實際運用於工作中領導團隊。

產品研發和設計是生產、銷售的源頭的所在，一個產品的目標成本其實在設計成功後就已經基本成型。換言之，產品是被設計出來的，產品必須是符合客戶所需求的，但成本太高、功能太過對客戶而言亦是非常沉重的負擔。
產品成本的80%是約束性成本，並且在產品研發階段就已經確定，因此，在開發設計階段乃至產品構想階段就開始降低成本的活動，即從事物的最初起點開始實施充分透徹的分析，從而有助於避免因後續製造階段的無效勞動作業耗費無謂的成本。如何讓我們的產品在目標市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水準，我們在研發設計階段就須了解目標成本進行研發成本的控制。

智慧化的發展一日千里，數位幾乎改變了人類的生活與工作模式，溝通管道愈來愈多元，不再需要面對面，更多會透過數位文字進行交流與討論。文字是沒有溫度的，學習透過文字互動來展現專業與熱忱，積極學習文字溝通新領域。

精實管理（Lean Management）是一種以提高效率、減少浪費、並提供最大價值給顧客為核心目標的管理哲學。它起源於豐田生產系統（Toyota Production System, TPS），最初應用於製造業，但其原則和工具如今廣泛應用於各行各業，包括：服務業、醫療保健、軟體開發等。推行精實管理將助益於：過量生產，提高效率，降低成本、增加顧客滿意度、強化企業競爭力、改善團隊協作和工作環境，其核心理念與追求的是：顧客價值導向，改善永無止境，不斷尋求更高效、更具價值的方式持續改善。

職場經過時代變遷的洗禮，員工管理已從過去的命令式轉化成雙向溝通式。近年來，多數的企業皆積極投入資源於員工問題處理與員工關懷的領域，開始重視員工的身心靈層面發展與照顧，致力打造一個令員工能安心、專心的工作環境，讓員工能傾盡全力投身於工作，創造工作價值。對於投身於職場的人們來說，薪資報酬不再是左右留職與否的唯一原因，更多人願意透過未來發展、身心層面的照顧、安全與信任…等因素來進行客觀評估。

實驗設計從1930年代就已經開始用於改善農業產量。目前已普遍應用在許多領域，例如: 製造業上利用實驗設計對製程績效作改善以及新製程開發。在製程開發初期就運用實驗設計提高製程良率、降低製程變異、縮短開發時程及降低整體成本。實驗設計之目的是「找到降低變異的因子設定 (最佳條件，Recipe)」。一旦決定因子之後，可以透過控制因子的設定來降低製程變異，或是降低產品對不可控制因子的敏感性。

隨著時代的轉變與世代輪替的洗禮，職場人已從『量變』轉化到『質變』的新階段，隨著勞動觀念的改變，權威式的員工管理早以不適用於現今的職場，『帶人帶心』始為與時俱進的領導新境界。過去的部屬管理大多以命令式或權威式管理居多；隨著世代交替的洗禮，部屬管理與激勵領導的手法不斷在更新，其實只要用對了激勵的方法，每一位部屬都能成為讓您驚嘆的得力助手。此課程的設計旨在協助建立正確的激勵態度、觀念與手法。在分工細密的企業組織中，信賴、協作、認同感是一個向心力強的工作團隊所必需具備的重要關鍵。身為工作團隊的主管，無論您的位階高或低，都應在部屬表現優異的時候，即時的給予肯定，以提升團隊的工作士氣；當部屬的努力被看見並獲得讚賞時，其從工作上所獲得的成就感就會大幅上升，對工作就會更盡心盡力、全力以赴，積極創造工作價值。

根據研究企業員工的專業知識或技巧有大約70%來自工作中的學習(作中學)、20%來自自我學習或向他人學習、10%才來自課堂的正式學習。部屬的培育與教導是企業發展的根本，是工作經驗的傳承，當部屬遇到工作瓶頸或障礙時，主管們應如燈塔般的存在，引導部屬朝向正確的方向前進與成長，學習以教代訓，指導部屬最需要的知識、技術與經驗，精準指導，引導部屬從思維、態度、行為、技能循序成長，以提升工作能力與工作效率。

專業分工是近代人力配置的重要基礎，每一個部門、單位、職位、個人都有其不可取代的專業與優勢。組織的營運係結合各部門每一單位的專業來推動，然而在相互合作時，難免會因行事風格、觀念歧見、立場、資源、溝通…等因素造成不愉快，如果沒有良好的溝通基礎與應對處理技巧，對立與衝突可能一觸即發。如此一來，不僅未能建立共識，反而可能產生內耗，阻礙了團隊的成長與發展。

品質機能展開( Quality Function Deployment )為日本的赤尾洋二及水野滋兩位教授多年研究整理日本企業品管活動的實踐歷程與經驗時，發展出來一套可用來有系統地整理、發展及計劃品質的手法。QFD是一系列系統化步驟程序，從掌握顧客的要求開始，製作品質表而品質企劃、再行細部地展開，以確定設計品質。此階段是新產品開發活動的核心，也是QFD活動的精華所在。
QFD是邁向整個品質計畫系統，因此利用品質表再度展開至各零組件品質，又展開為製程管理之要素等而建立品質保證機能，使企業品質計劃的工作圓滿完善，做好設計開發、生產準備與製造等各階段的品質保證工作。

管理大師 彼得.杜拉克率先提出「目標管理」的概念之後，幾乎所有企業都將設定組織目標並與個人任務連結視為企業管理最重要的手段。OKR 與 KPI 都是為了達成團隊目標而設立的管理架構，KPI 旨在量化後考核，但對於以知識、服務、軟體、創意為主的單位來說，工作成果多屬「無形」的，在考核上，KPI 就顯現出其短板，而 OKR 成功彌補了 KPI 的缺陷。OKR 並非用來考核員工績效，而是透過主管與團隊成員對等的溝通，共同制定目標(Objectives)與關鍵成果(Key Results)，讓每個人「保持專注」在最重要的任務上，加速團隊整體目標的達成，同時激發員工的自主管理，專注累積自己的關鍵成果(KR = Key Results)，建構成就感與工作動機。

策略規劃是由高階主管負責制定組織的使命願景、組織目標、基本政策。策略是一流程，一個理性規劃策略方案的流程；策略是一種選擇，更精確的來說，策略研擬過程通常需要進行選擇。策略是方法，是手段，是資源投入的模式，策略包括了：數據分析、趨勢敏銳度與經驗直覺。企業如想要屹立在波濤洶湧的商海中，經營團隊就必具備細微的觀察力與高度的執行力，更重要的是完整且全面性的策略規劃，以趨使全員齊心朝向共同目標而努力，在逆境中穩定成長。